プロジェクトチームとマネジメントX 「PMBOK」

　
プロジェクトチームとマネジメントの第10回目は「PMBOK」です。これまで第1～4回を開催してきたが、第10回の「PMBOK」を開催してから第5回以降を開催することにした。
それは、第4回目まで開催してPMBOKを理解していないと難しくて付いてこれないと判断したからだ。カリキュラムのデザインをミスしてしまった。私の現状把握不足、皆の勉強不足、共に問題だ。


当初、PMBOKは体系を解説するだけの予定であったので、第10回目の演目で行う予定であった。


まずは、概要と歴史を解説する。



簡単ではあるが、概説を示します。


スコープマネジメントとは、プロジェクトの目標、作業範囲、成果物などをきちんと定義し、その承認、検収について管理することである。
スコープには成果物スコープ（Product Scope）とプロジェクトスコープ（Project Scope）がある。前者はプロジェクトで作成すべき成果物を、後者はそのための作業の範囲を明確にすることである。


コミュニケーションマネジメントは、「コミュニケーション計画」、「情報の配布」、「進捗管理」及び「プロジェクト完了手続き」という4つのプロセスから構成されている。
計画プロセスでコミュニケーションマネジメントの計画を立て、実行プロセスで情報の配付などのコミュニケーションを実施し、管理プロセスで進捗管理や変更管理を行い、終結プロセスでプロジェクトの完了報告を行うという一連の作業内容が定義されている。


タイムマネジメントは「作業定義」、「作業順序設定」、「所要時間の見積り」、「スケジュール作成」及び「スケジュール管理」という5つのプロセスで定義される。
作業の定義プロセスでは、WBSなどで洗い出された作業（プロジェクトスコープ）をベースにスケジュール表に記載すべきタスクを定義する。タイムマネジメントで重要なのは、実はこのタスクの洗い出しである。全ての作業タスクが記載されていないと後で予定外の追加作業が発生してスケジュール遅延の原因となってしまう。


コストマネジメントは、計画段階で「資源計画」、「コスト積算（コスト見積）」及び「予算設定」という3つのプロセス、実行段階で「コスト管理」というプロセスに分類される。
資源計画の資源とは、ソフトウェア開発の場合だと、ほとんどが「人的資源（リソース）」となるが、開発・テスト環境、ツール類なども、必要なら忘れずにコスト要因として加える必要がある。


品質マネジメントは、品質計画（計画）、品質保証（実行）及び品質管理（管理）という3つのプロセスから構成されている。品質について最初に考えなければならないのは品質基準である。品質の良し悪しは相対的なものなので、目標とする品質を品質基準書にはっきりと記述してからプロジェクトをスタートすることが重要である。


PMBOKの知識エリアの1つ、「Human Resource Management」を直訳すると「人的資源管理」になるが、「要員管理」や「人材管理」、「組織管理」などとも呼ばれている。ここではプロジェクト体制を計画・組織することに重点を置いて、「組織マネジメント」という日本語にしておく。
組織管理は「プロジェクト組織計画」及び「要員の調達」という2つの計画プロセスと、「プロジェクトチームの育成」という実行プロセスに整理されてる。


リスクマネジメントは、「リスクの特定」、「リスクの定量化」及び「対応策の策定」という5つの計画プロセスと「リスク管理」という管理プロセスから構成されている。


調達マネジメントは「調達計画」及び「引合い計画」という2つの計画プロセス、「引合い」、「発注先選定」及び「契約管理」という3つの実行プロセス、「契約完了」という終結プロセスから構成されてる。


PMBOKではプロジェクト管理に関する知識を8つに分類しているが、それらを統合するものが「統合マネジメント」という9つめのエリアである。統合マネジメントの主役は「プロジェクト計画の策定」である。
　
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プロジェクトチームとマネジメントIV 「プロジェクトマネジメント」

　
プロジェクトチームとマネジメントの第4回目は「プロジェクトマネジメント」です。


ポイントはWBSの作成とリスクマネジメントです。


スケジュール管理の重要性を解説しています。


PERTについて事例を用いて解説している。納期短縮、開発期間短縮にはクリティカルパスを見つけることが最初の一歩。


リスクについての定義はとても難しい。社内教育では簡単に解説している。


リスクはとにかく沢山抽出することが重要である。


「トラブルが発生しないようにするための作業」と「損失を最小限にするための作業」は共に重要である。
別々に検討し、一緒に検証することが大切である。
　
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プロジェクトチームとマネジメントIII 「プロジェクトを成功させる条件」

　
プロジェクトチームとマネジメントの第3回目は「プロジェクトを成功させる条件」です。


成功に導くための説明はやりやすいのであるが、概念の解説になりやすく受講者にマスターしていただくのは難しい。失敗例は具体的な例を示しやすく、理解しやすいのである。


プロジェクトのゴールと共にオーナーを明確にするのが大切です。


やっぱり、PDCAに尽きるのである。
私の経験から、詳細で精度が高い計画を立てれば、成功の確率が高いのである。


オーバーな図にし過ぎた。


5W2Hについては、沢山の考え方があるが、私はこの考え方が最もしっくりくる。


マイルストーンは進捗の確認に設定することが多いが、オーナーによる意志決定のタイミングに設定するとよい。


プロジェクトは各部門の専門家を一時的に集めた集団で取り組む。

成功させるためには、プロジェクトマネジメントの内容（方法）をプロジェクト毎にアレンジすることが重要なのである。プロジェクトマネジメントを正しく、詳しく理解していなければ、正しくアレンジすることができないのである。
やっぱり、成功させるための説明は難しい。

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プロジェクトチームとマネジメントII 「プロジェクトの失敗パターン」

　
「プロジェクトチームとマネジメント」の講義については4月18日(日)に続いての紹介です。


第2回目は「プロジェクトの失敗パターン」です。


プロジェクトのリスクを正しく把握し、適切なタイミングで正しく判断することが最大のポイントである。


納期とコストだけがリスクではない。リソースの効率的活用、性能達成も重要である。


私がプロジェクトリーダを担当していた頃の実例です。カルチャーショックを受けたのは、意図的に（しかも悪質な）嘘の報告をされたこと。


メンバがどんなに優秀でもプロジェクトの成果はリーダにより大きく左右される。


5年前までの苦労はハンパじゃなかった。

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プロジェクトチームとマネジメントI 「プロジェクトで現状打破」

　 
デザインの業務でも、プロジェクトマネジメントは重要である。好きなものを、好きなときに、好きなようにデザインすればよいという訳にはいかない。
企業のデザイン部門、設計部門は自らの作品として創作できることは稀である。それぞれの企業の経営理念や事業目標に従ってデザインしなければならない。

QCD（品質、コスト、納期）を実現させるためにはプロジェクトマネジメントが必須なのである。
自部門では（時には関連部門も含めて）、自らが講師となって非定期的ではあるが「プロジェクトチームとマネジメント」と題する講義を行っている。


講義は10回で構成しており、第1回目の演目は「プロジェクトで現状打破」である。


まずは、プロジェクトの一般的な定義から解説する。


基本原則としては5つを解説している。


デファクトスタンダードはPMBOK。これができれば世界のプロフェッショナルと一緒に仕事ができる。


プロジェクトは最初と最後が肝心。

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