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2010年11月27日の朝日新聞土曜日版「勝間和代の人生を変える『法則』」に掲載された「幸運は天から降ってはこない -ワイズマンの４つの法則-」に対するコメントです。
まずは原文を掲載します。
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イギリスの心理学者、リチャード・ワイズマンは、もともとプロのマジシャンだったという変わった経歴の持ち主です。研究も一風変わっており、「運がいい人と悪い人は何が違うのか」を、アンケートや行動分析などから得られた数千人のデータを基に、科学的にまとめました。
結論からいいますと、確かに運のいい人と悪い人はいます。しかし、それは後天的な考え方や行動習慣から違いが現れるということです。
例えば、自分は運がいいと思っている人と、逆に運が悪いと思っている人に、それぞれ宝くじを買ってもらった場合、当たる確率はまったく変わらないのに、運がいいと思っている人には当たる自信があります。
宝くじのように、自分が結果を制御できないものについては誰でも運は同じですが、制御できるものについては運が変わるからです。具体的には、目の前にわざとお金を落としてみたり、喫茶店で、会いたいと願っている人の隣に座らせてみたりすると、運のいい人はすぐに気づきますが、運の悪い人はどちらも気づかないのです。
この違いがどこから生じるのか、ワイズマンは四つの法則にまとめました。
法則①は「チャンスを最大限に広げる」。すなわち、外向的で、さまざまなチャンスに果敢にチャレンジする習慣を身につけるということです。
法則②は「虫の知らせを聞き逃さない」。直感や本能に素直に反応するということです。
法則③は「幸運を期待する」。宝くじの例のように、運がいい人はいつも、幸運が訪れることを自然に期待しています。
法則④は「不幸を幸運に変える」。運がいいと思っている人にも、いくらでも不幸は生じますが、災い転じて福となすこともあった、と気持ちの切り替えが、大変、早くできるのです。
運が悪いと思っている人たちを集めて徹底的にこの四つの法則を教え込み、行動習慣を変えさせると、その人たちの運もどんどん好転していきます。 幸運は天から降ってくるものではなく、心がけ次第で自分で見つけられるものなのです。ちなみに私も、自分は運がいい方だと思っていますし、そうなるよう、日々、心がけています。
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私も会議中に同じようなことをよく言う。
1) 他の人が気付くことを気付かないのは何故なのかを考えなさい。
2) イヤな予感を大切にしなさい。
3) 私は不運を嘆くより「これも自分の運命」だと考える。
4) 運をつかむのは自分自身である。
今後はワイズマン氏の言葉を引用するとより効果的だと思う。
購入リストに加えておこう。
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2010年5月8日の朝日新聞土曜日版「勝間和代の人生を変える『法則』」に掲載された「３００の努力がひとつの成功を生む ―ハインリッヒの法則」に対するコメントです。
まずは原文を掲載します。
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今回の法則は、1929年に米国の損害保険会社員ハーバート・ハインリッヒが、約5千件の労働災害について調べた結果をまとめたもので、「ヒヤリハットの法則」としても知られています。
これは、ある1件の重大な事故の背景には、29件の軽微な事故と、300件の「ヒヤリハット（事故にはならなかったが、ヒヤリとしたり、ハッとしたりした事例）」が存在することを統計的に示したものです。
これを受けて、多くの製造現場などで、環境整備に努めたり、災害の原因のデータベースを作ったりする努力を行うことで大幅に労働災害を減らすことに成功したので、ハインリッヒは「災害防止のグランドファーザー」と呼ばれています。
そして、この「1対29対300」の法則は、単に労働災害にとどまらず、さまざまな人間の行動場面にも当てはまります。
例えば、大成功した人を観察すると、その成功はたまたまではなく、背景には２９の小さな成功があり、そして、さらにその成功を支えるような300の行動習慣があります。
「なかなかいい結婚相手が見つからない」と相談を受けるときに私が必ず聞くのは、これまで何人と会う努力をしてきたか、ということです。すなわち、300人ぐらいに会い、そのうち30人ぐらいとデートをして、いわゆるステディーな関係になっていいと思える人は、せいぜいその中の1人です。
新製品のよいアイデアも同様です。300くらいのちょっとしたアイデアのうち、30ぐらいが有力なアイデアとして残り、本当に商品化してうまくいくのは、せいぜい１件です。
何か行動を起こしたとき、それがストレートに目立つ成果につながる確率は意外と低いのです。ヒヤリハットがすぐに重大事故につながらないのと同様、毎日のせっせとした努力がすべて、重大な成功につながるわけではありません。しかし、一つ一つの行動を着実にこなすことで、それが小さな成果に、そしてそのうちの一つが大きな成果につながっていくのです。
このことさえ理解していれば、よいことを増やし、悪いことをやめる小さな努力を繰り返すことに心理的抵抗感がなくなり、成果が出やすくなります。
〈参考文献〉 ハインリッヒ著『ハインリッヒ産業災害防止論』（海文堂出版、絶版）
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私もヒューマンエラーにおける「ハインリッヒの法則」については正しい理論として扱っており、否定することなど考えてもいない。
しかし、今回の内容は賛同できない。ヒューマンエラーとアイディア創出を同じ扱いにするのは「能なし商品企画」を肯定化するものである。「下手なアイディアでも数打ちゃ当たる」は許せない。
勝間さんは「下手なアイディアでも･･･」という状況はヒューマンエラーと同じ状況であると言いたいのであろう。それは正しいのであろうが、そのような状態は絶対に許せない。
私はこの現状を打破するためにも「UCD」を推進しようとしている。
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2日続けて「勝間和代の人生を変える『法則』」からの引用です。
今日は2010年5月29日に掲載された「クライマックスとエンディングが記憶を作る －－ ピーク・エンドの法則」を紹介します。
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この法則は、経済学と認知科学を統合した行動経済学の分野を確立し、ノーベル経済学賞を受賞した経済学者ダニエル・カーネマンが１９９９年に提唱したものです。
これは、あらゆる経験、例えばデートでも、仕事でも、結婚生活でも、最高潮に盛り上がった「ピーク」のときと、最後の「エンド」のときに、それぞれどれくらい楽しい経験があったかで、主観的な記憶は塗り替えられてしまうというものです。
例えば意中の人とデートをする場合、ピークのときの、相手の心を打つような最高のひと言と、別れ際の優しい言葉や気の利いた態度さえあれば、デート中、どんなにうまくいかなくても、記憶に残らないということです。
実際、映画を見るときも、終わりよければすべてよしで、エンディングの印象がもっとも重要ですし、その映画の中に一つでも印象深いシーンがあると、そこだけが記憶に残ります。
私たちが何かに取り組もうとするとき、どうしてもすべての部分に力を入れすぎる傾向がありますが、「最後に相手とどういう経験を共有したいか」という落としどころをつくり、そこに向けて、ピークのあるストーリーを組み立てていけば、意外に小さな労力で大きな成果を生むことができます。
ビジネスの場でも、メールをしたり、会食したり、交渉するときに、好印象を残しながら、自分と相手の接点を見つけるには、最後のエンドがもっとも重要になります。さらに、そのピークには、相手に感動を与えるサプライズが必要です。
この法則を知っていると、だらだらと長いミーティングやメール、会食が必要ないこともわかります。途中のピークへ上りつめるために何を用意すればいいのか、そして、落としどころをどこにするか、その２点だけ意識すればいいのです。
私自身も、この法則を知ってから、相手への好印象を強くできるようになったのではないかと思っています。
印象が薄いと言われてしまう方、がんばっているのに、なかなかそれが成果に結びつかない方は、ぜひ、このピーク・エンドの法則を念頭に置いて、コミュニケーションの手法を組み立て直してみてください。
◇ 〈参考文献〉 リチャード・セイラー著『セイラー教授の行動経済学入門』（ダイヤモンド社）
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私はこの本を読んでいないが、勝間さんとは考えることが全然違うことが分かる。
私だったら、商品開発に活用することを考える。
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朝日新聞の土曜日版に「be」があるが、この中にある「勝間和代の人生を変える『法則』」というコラムが好きである。
共感できることが多いだけでなく、理論の活用に対する考え方（アプローチ）が私と同じであると感じています。
今日は2010年3月20日に掲載された「管理できるのはリスクのみである」を紹介します。
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今回は、私が人と交渉するときに、心がける習慣にしている言葉です。
なぜなら、私たちはどうしても、すべての軸を自分に置いて、自分自身の価値観や思考習慣、利害にとらわれてしまいがちだからです。
何か自分が望まないことを断るという状況を、セミナーなどでさまざまな方に実演してもらうことがあります。そのとき、訓練を受けていない人は９割方、「自分の利害の説明」から始めようとしがちです。
例えば、会社の利益になるとも思えない残業を命じられたり、法令や規則違反ギリギリの仕事を依頼されたりする場面で、ほとんどの人は「自分はそれをしたくない」とだけ言い張ったり、あるいは適当なその場しのぎの理由でごまかそうとしたりします。
ところが、本当に必要なことは、それを行うと相手にどんな不利益があるのか、また相手にとってよりよい代替案は何なのか、しっかりと説明することなのです。
なぜなら、自分を含めて、すべての人は自分の利益中心に動きます。だからこそ、他人を動かすときには、相手の利害を説明し、相手の心に納得させなければなりません。
経済学でも社会学でも、さまざまな人の利害を一致させ、同じ行動をとらせるようにすることは永遠の課題です。それを考え続け、システムとしてなんとか構築したのが、経済学では資本主義、社会学では議院内閣制です。
すなわち、自分と相手の利害は、野放しの状態では基本的にまったく一致しないのです。そこにうまく共通の目的や価値観、ルールなどを導入し、あるいはリーダー的な立場の人を作ることで、なんとか方向性を一致させ、同じ目的を達するようにします。
今、日本ではデフレが問題になっていますが、その解決策がなかなか進まないのは、それぞれの関係者の利害が一致しないためです。
こういうときにこそ、強いリーダーが目標と優先順位を掲げ、「この目標に従えば、あなたにとって最も利益が大きくなり、不利益が小さくなるのだ」ということを示す必要があるのです。
すべては、どういう形であれば、相手が自主的に動くのかを理解するところから始まります。
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このテーマを選んだ理由があります。
私が日頃言っていることを、勝間さんは違う説明をされているので、私のブログをこっそり覗いている同僚にも読んで欲しいと思ったからです。
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最近は出張が多く、自宅に戻ると新聞が山積みになっている。
そのため、休日は溜まっている新聞をまとめ読みしているが、日本経済新聞（朝刊）と朝日新聞（朝夕刊）の2紙を読むのは結構大変だ。
古いのから読んでいるつもりだったが、3月中旬のが残っていた。
3/19(金)の朝日新聞朝刊に興味深い記事があった。タイトルは「グーグルTV 開発中」というもの。
以下、原文通りに記載する。
米紙ニューヨーク・タイムズ（電子版）は17日、ソニー、米インターネット検索大手、
グーグル社と米半導体最大手インテルなどが提携、ネットを通じて幅広いコンテンツ
（情報の内容）をテレビで気軽に楽しめる「グーグルテレビ」の開発に取り組んでいる、
と伝えた。情報技術（IT）業界のトップ企業3社が手を組んだことで、ネットテレビ
の普及が一気に進む可能性もありそうだ。グーグルは得意のネット検索技術を活用、
好みのコンテンツを簡単に探せる機能を提供し、広告事業の展開も検討するという。
ただソニーは「コメントを差し控える」としており、具体的な事業内容は不明だ。（共同）
日経エレクトロニクスの2008年1月28日号（№970）で特集された『ユーザーの「体験」を設計する』を思い出す。
私はこの記事を引用して社員や学生に話しをすることが多い。
記事の中で、「ソニーのテレビとグーグルのテレビ」と題してブランドイメージや戦略について解説があるのだが、今回のニュースはライバルではなく協業というもの。
経過や成果も調査しておきたい。セミナーのネタだけではなく、個人としてもとても興味がある。
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